Het benutten van de talenten van bi-culturele medewerkers binnen bedrijven is een kwestie van proces en cultuur. ‘We zitten nou eenmaal zo in elkaar dat we vooral een klik voelen bij iemand die in grote lijnen op ons lijkt.’ Deel 2 van een tweeluik.
Hoe gaat diversiteitsexpert Jamila El Mourabet te werk als ze bedrijven helpt bewuster te worden van vooringenomenheid ten aanzien van bi-culturele medewerkers? ‘Om te beginnen moet je de norm expliciet maken. En kijken wie je daarmee uitsluit. Bij werving noteer je bijvoorbeeld de criteria voor de functie. Die blijken dan vaak al behoorlijk masculien te zijn. Vervolgens ga je na op welke manier je bepaalt of kandidaten aan die criteria voldoen.’
Sollicitatie- of beoordelingsgesprekken moet je niet ‘uit de losse pols’ doen, vindt Mourabet. ‘Je moet zorgen dat je elke kandidaat dezelfde vragen stelt. Dat je doelstellingen meetbaar maakt. Doe je dat niet, dan wordt doorslaggevend of je een “klik” voelt bij iemand. En we zitten nou eenmaal zo in elkaar dat we die klik vooral voelen bij iemand die in grote lijnen op ons lijkt.’
Kapitaalvernietiging
Het is niet alleen een kwestie van proces, maar ook van cultuur. Met name waar het gaat om inclusie. ‘Veel bedrijven zijn bezig met diversiteit op de werkvloer, en dat is voornamelijk een kwestie van representativiteit. Is mijn bedrijf een reële afspiegeling van de Nederlandse samenleving? Inclusie gaat om gelijkwaardigheid en psychologische veiligheid: mag ik er zijn? Voel ik me vrij om mijn mening te geven?’
Teams die heel divers zijn, zoals dat is gaan heten, presteren niet per se beter dan homogeen samengestelde teams, weet Mourabet. ‘Maar teams die naast divers ook inclusief zijn, presteren wel beter. Dit blijkt uit onderzoek. McKinsey onderzoekt en concludeert dat al zeker tien jaar. Zulke teams kennen meerdere perspectieven, zijn creatiever en innovatiever en vervallen niet snel in groepsdenken. Leden van inclusieve teams accepteren en waarderen elkaar’.
In inclusieve teams hoeven medewerkers met een andere achtergrond zich niet telkens aan te passen aan een onbewuste, heersende norm. ‘Dat constante aanpassen kost energie, die je anders had kunnen gebruiken voor je performance. Dat is echt kapitaalvernietiging.’
Constructieve conflicten
Hoe kan een bedrijf werken aan een meer inclusieve cultuur? Daarvoor is de voorbeeldfunctie van het hoger management essentieel. ‘De top draagt de bedrijfscultuur uit. Als de top mensen uitnodigt met een ander perspectief, als de top laat zien dat ze niet schrikt van constructieve conflicten, sijpelt dat door naar de rest van de organisatie.’
Volgens Jamila el Mourabet mag het best een beetje schuren in teams, mogen medewerkers elkaar uitdagen met hun verschillende gezichtspunten. ‘We zijn op ons best als we ons licht oncomfortabel voelen. Dan zijn we alert en scherp. Van nature hebben mensen de neiging om in hun comfort zone te blijven hangen, maar daarbuiten is de stretch zone, en daar zit de persoonlijke ontwikkeling en de groei.’
Uiteindelijk hoopt Mourabet dat we doorgroeien naar wat deep level diversity heet: ‘Dan kijken we naar de karakters, persoonlijkheden en opvattingen die we in een team nodig hebben, en niet meer of dat nu bij een Henk of een Fatima gevonden wordt. Maar zover zijn we nog niet, omdat ons brein ons toch telkens weer naar de eigen ingroup en de comfort zone leidt. Als we niet oppassen.’
Wie is Jamila El Mourabet?
Jamila El Mourabet is diversity & inclusie expert en heeft ruim 14 jaar ervaring met het thema vanuit werving en selectie, coaching, consultancy en training. Met haar bedrijf Inclusionair helpt ze samen met Umar Mirza bedrijven en organisaties bij het ontwikkelen van visie en strategie op diversiteitsbeleid en helpt teams met het implementeren hiervan. Ze is medeoprichter en voormalig voorzitter van het Agora Network, een netwerk van 18 corporates en overheidsinstellingen die zich inzetten voor de bevordering van culturele diversiteit binnen de top van Nederlandse bedrijven.
