De gemiddelde Nederlandse manager blinkt niet uit in het uitspreken van waardering voor zijn medewerkers. Toch verschuift de aandacht in managementopleidingen steeds meer naar mensgericht leidinggeven.

Die trend signaleert Thijs Launspach, psycholoog en auteur van boeken als Fokking drukWerk kan ook uit en Werken met millennials. Dat waarderen werkt staat voor hem als een paal boven water. “Waarderen werkt zeker. Een werknemer wil niet alleen geld verdienen met leuk werk en met leuke collega’s, maar wil ook gezien worden, op prijs gesteld worden door de leidinggevende. Dat werkt ook de andere kant op. Als je niet het gevoel hebt dat je op prijs gesteld wordt, dan maakt dat je werk actief minder leuk en stressvoller. Het is dus een belangrijke tool voor de werkgever om af en toe te zeggen ‘wat ben ik blij met je inbreng’, of ‘we kunnen echt wat met jouw inbreng in dit project, daar ben ik blij mee’.

Alleen oprechte waardering werkt

Dat zit echter niet bepaald in de Nederlandse werkcultuur verankerd. “Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg, vanuit het calvinistische idee dat we bescheiden moeten blijven en niet al te veel op iemands trommel moeten roffelen. Daar word je maar arrogant en hoogmoedig van. Als je structureel waardering wilt gaan geven, ga je het niet redden met een halfjaarlijks gesprekje waarin je zegt wat er goed gaat en wat er beter kan.”

‘Mensgericht leiding geven is echt een vaardigheid, terwijl mensen die op een leidinggevende positie belanden niet altijd een opleiding daartoe hebben gevolgd’

“Het gaat erom dat je als manager of leidinggevende feeling hebt met je team. Je moet op een wat informelere manier betrokken zijn en zien wat er gebeurt en waar mensen voor gewaardeerd kunnen worden. Er is niets zo erg als valse waardering. ‘Ik heb de opdracht gekregen om je een complimentje te geven’ of ‘ik vind dat je je altijd heel goed kleedt’. Alleen oprechte waardering werkt. Dat veronderstelt wel dat je opmerkt wat er in iemand te waarderen is. Zeker als je werkt met jonge mensen, die nog de neiging hebben om alle kanten op te schieten, is dat erg belangrijk.”

Mensgericht leidinggeven is een vaardigheid

Launspach ziet dat er meer aandacht komt voor mensgericht leiding geven in managersopleidingen. “Er zijn tal van boeken en talks die daar hele zinnige dingen over zeggen, zoals Simon Sinek met zijn stelling en gelijknamig boek Leaders Eat Last, over waarom sommige teams werken en andere niet. Of Brenee Brown, die het heeft over kwetsbaarheid en waardering. Mensgericht leiding geven is echt een vaardigheid, terwijl mensen die op een leidinggevende positie belanden niet altijd een opleiding daartoe hebben gevolgd. Vaak gaat het om mensen die heel goed zijn in hun taak en dan bevorderd worden tot leidinggevende. Dan weet je wel veel over die taak, maar niet over hoe je mensen aan kunt sturen.”

Niet de problemen van medewerkers oplossen

Er zijn tal van persoonlijk-leiderschapsprogramma’s voorhanden die managers kunnen helpen bij het aansturen van medewerkers. “Het begint met zelf hierop reflecteren en dan kun je vervolgens bijvoorbeeld met collega-leidinggevenden een intervisie-groepje starten. Je hoeft het natuurlijk niet alleen te doen. Al zullen er altijd mensen blijven die dat als soft gedoe bestempelen en vinden dat er gewoon gewerkt moet worden. Het moet ook wel enigszins bij je stijl passen. Als je van jezelf weet dat je een supertaakgericht persoon bent die er het liefst de zweep overheen legt, moet je misschien iemand anders aanstellen die de meer softe kant van het leidinggeven op zich neemt. Zelf ben ik erg gecharmeerd van coachend of dienend leiderschap. Niet de problemen van je werknemers oplossen, hoe verleidelijk dat ook is, maar hen in staat stellen om hun eigen problemen op te lossen. Als je dat voor elkaar krijgt dan ben je al een heel eind.”

Waarderen eenvoudig institutionaliseren

Gebrek aan waardering, erkenning en gezien worden is vaak wel een van de factoren waardoor mensen een burn-out krijgen of afhaken bij een bedrijf, aldus Launspach. “Terwijl je best maatregelen kunt treffen om die waardering wel te laten blijken. Je kunt bijvoorbeeld de wekelijkse vergadering steeds beginnen door iemand te laten vertellen wie of wat hij waardeert in het team. Zo maak je het meer onderdeel van de bedrijfs- of de teamcultuur. Zo’n vergadering hoeft niet alleen over de bedrijfsresultaten te gaan, het is van belang om even samen te zijn om de neuzen één kant op te krijgen. Zo kun je waarderen op een eenvoudige manier institutionaliseren.”

Binnenkort verschijnt een tweede interview met Thijs Launspach. Houd de site in de gaten of volg ons op LinkedIn.

Wie is Thijs Launspach?
Thijs Launspach (1988) is psycholoog, spreker, bestsellerauteur en dé expert in Nederland op het gebied van stress en burn-out. Afgelopen april is zijn nieuwste boek Werk kan ook uit verschenen, inclusief een hoofdstuk rond het actuele thema ‘thuiswerken’; Werk kan ook thuis. Hij schreef eerder de boeken Fokking druk (2018) en Werken met millennials (2019). Hij heeft elke week een column in het Algemeen Dagblad en maakt de podcast Het Rustburo. Daarnaast is hij docent aan The School of Life.

Foto’s : Bente Hilkens.

Gerelateerde artikelen:

Een koffer vol geluk leert kinderen wat medewerkers niet hebben geleerd

Lees dit artikel

De dunne scheidslijn tussen overdadige waardering en slimme marketing

Lees dit artikel

“Bedrijven kunnen hun medewerkers niet gelukkig maken – ze kunnen geluk wel faciliteren”

Lees dit interview