Generatie Y (1981-2000) bevolkt nog niet zo lang de werkvloer, of een nieuwe generatie klopt al aan de deur: generatie Z. Een generatie – geboren tussen 1995 en 2012 – die nieuwe eisen stelt aan werk en werkgevers, maar ook andere behoeftes heeft als het gaat om de wijze waarop zij gewaardeerd wil worden.
Generatie Z: wie zijn zij?
Over generatie Z is al het nodige geschreven. Even wat kenmerken op een rij:
- Ze zijn opgegroeid in een gedigitaliseerde wereld – een wereld zonder internet, smartphones of Netflix kénnen ze niet eens.
- Mede door de invloed van social media, een netwerkgeneratie; verzamelen ze graag een zo groot mogelijk netwerk om zich heen.
- Hun jeugd – hun ‘formatieve’ jaren – speelde zich (deels) af tijdens een economische crisis, het hebben van geld is voor deze generatie geen vanzelfsprekendheid.
- Ze weten niet beter dan dat terrorisme, beveiliging van grote evenementen en grote migratiestromen er bij horen.
- Hetzelfde geldt voor klimaat- en milieuproblemen, aandacht voor duurzaamheid is voor deze generatie niet meer dan normaal.
Dit alles maakt ook dat Z’ers op een geheel eigen manier tegen werk aankijken, aldus Jos Ahlers, die met René Boender verschillende boeken schreef over generatie Z (hun meest recente boek verscheen afgelopen november: Generatie X (1956 – 1970, red.) heeft een hoge mate van jeugdwerkloosheid meegemaakt en ‘geleerd’ dat ergens binnenkomen én binnenblijven belangrijk is. Managers van deze generatie verwachten een zelfde soort loyaliteit bij jongere medewerkers. ). Ook de manier waarop generatie Z binnen hun werk gewaardeerd wil worden, verschilt met die van voorgaande generaties.
1. Financiële waardering weer belangrijker/ Keiharde cash? Generatie Z: Ja graag!
Allereerst hecht generatie Z weer meer waarde aan financiële waardering. “Waar generatie Y is opgegroeid met relatief vermogende ouders – de babyboomers – en veelal kon rekenen op een sociaal vangnet, werd generatie Z groot tijdens een financiële crisis en heeft zij ouders werkloos op de bank zien zitten. Zij zijn ervan doordrongen dat zij hard voor hun geld moeten werken. Dat doen ze graag, maar daar mag financieel wel wat tegenover staan. Zij hechten waarde aan een stabiele basis.”
Tegelijkertijd draait het voor generatie Z niet alleen om keiharde cash. De organisatie waarvoor zij werken, moet een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij, in allerlei opzichten: op het gebied van milieu en klimaat, maar ook als het gaat om bijvoorbeeld inclusiviteit en equality. “Generatie Y wilde leuk en zinvol werk, generatie Z gaat een stap verder en denkt meer vanuit ‘purpose’. Alles moet ‘kloppen’, en het financiële plaatje voor henzelf moet ook goed zijn.”
2. ‘Creëer ondernemerschap en autonomie’
Generatie Z heeft banken en bedrijven zien omvallen en weet dat niet altijd vertrouwd kan worden op instituties. Zij nemen graag het heft in eigen hand. Ahlers: “Sommigen starten een bedrijf; fulltime, of naast hun baan. Ik sprak laatst een hoofd HRM van een grote internationale organisatie. Jarenlang ging het in sollicitatiegesprekken over ‘kan ik vier dagen werken?’ Inmiddels gaat het al geregeld over ‘drie dagen vast’, zodat iemand twee dagen overhoudt om ‘iets anders’ te doen.”
Maar ook bínnen hun baan streven Z’ers ondernemerschap na. “Geef hen het gevoel dat ze autonoom zijn, iets in te brengen hebben en iets kunnen creëren, voor het bedrijf en voor zichzelf.”
Ahlers noemt als voorbeeld Google, waar een deel van de werknemers één dag per week aan andere projecten werkt dan die waarvoor ze aangenomen zijn. “Projecten die niet meteen en misschien wel nooit geld voor Google opleveren, maar waarin medewerkers hun creativiteit kwijt kunnen of persoonlijk iets van kunnen leren.”
3. Maak het nuttig of ‘gewoon leuk’ voor generatie Z
Ergens iets van kunnen leren, is voor Generatie Z belangrijk. Het bieden van opleidingsmogelijkheden is in dat opzicht ‘altijd goed’, maar ook met bedrijfs- of teamuitjes kunnen werkgevers bij die behoefte aanhaken. “Generatie Y was erg bevattelijk voor goede doelen: samen een tuintje opknappen, met z’n allen iets doen voor vluchtelingen. Generatie Z wil vooral ergens iets van opsteken. Tegelijkertijd mogen uitjes en teamsessies ook best weer eens ‘gewoon leuk’ zijn. Generatie Z is in een enorm tempo door het onderwijssysteem gejakkerd, relaxed samen een beetje gek doen, dat werkt bij deze generatie ook goed.’
4. In het centrum van de (online) wereld
Blijven leren betekent voor generatie Z vooral ook: je netwerk uitbouwen. “Generatie Z is voortdurend bezig om nieuwe scenario’s voor zichzelf te ontwikkelen. Zij denken daarbij horizontaal. Waar veel babyboomers en X’ers de corporate ladder wilden opklauteren, bevinden Z’ers zich graag in het midden van een zo groot mogelijk netwerk. Help hen daar bij. Stuur ze naar plekken waar ze mensen kunnen ontmoeten die voor hen belangrijk zijn. Gun ze een sabbatical of een betaalde periode in het buitenland. Dit soort niet-materiële vormen van waardering zijn ontzettend belangrijk om bij deze groep motivatie en betrokkenheid te genereren.”
5. Meer likes, please!
Generatie Z is opgegroeid met eindeloos veel feedback. Dat begon al met de ‘peutercito’ en die voortdurende feedbackloop is er op latere leeftijd nog steeds – kijk alleen al naar alle likes, hartjes, duimpjes en comments op Facebook, Instagram en LinkedIn die zij uitdelen, maar zeker zo graag ontvangen. Ahlers: “Persoonlijk gezien en erkend worden vinden zij belangrijk. Privé, online en ook op de werkvloer. Ze staan open voor kritiek, maar verlangen vooral ook naar positiviteit; ze krijgen graag letterlijk een ‘like’ of compliment als ze iets goed hebben gedaan. Mits dit compliment authentiek is. Deze generatie heeft een enorm bullshitalarm; de waardering moet oprecht zijn.”
Hoewel generatie Z uiteindelijk loyaler is aan zichzelf en hun netwerk dan aan een merk of organisatie, is het investeren in en het waarderen van deze medewerkers wel degelijk zinvol, stelt Ahlers. “Vaak ontbreekt op de werkvloer de aansluiting tussen generaties. Generatie X (1956 – 1970, red.) heeft een hoge mate van jeugdwerkloosheid meegemaakt en ‘geleerd’ dat ergens binnenkomen én binnenblijven belangrijk is. Managers van deze generatie verwachten een zelfde soort loyaliteit bij jongere medewerkers. Dat is niet reëel. Door de juiste wijze van waardering kunnen zij bij deze jongere medewerkers echter wél een hoge mate van loyaliteit creëren. Geef Z’ers vertrouwen, geef ze de ruimte voor hun eigen manier van werken, en vraag wat iemand zelf nodig denkt te hebben om in zijn/haar werk gelukkig te zijn en optimaal te kunnen presteren.”
Kritiek op generatiedenken
Met dat laatste zijn we meteen bij een belangrijk kritiekpunt op het ‘generatiedenken’: het zou te algemeen en dus te kort door de bocht zijn. Individuele wensen, eisen, behoeften hangen niet alleen af van het tijdvak waarin iemand is opgegroeid, maar vooral ook van iemands karakter, opleidingsniveau, leefomgeving, beroepsgroep, levensfase et cetera, aldus critici.
Ahlers: “Ik ben zelf wetenschappelijk geschoold (Ahlers studeerde psychologie, red.) en zie die ambivalentie natuurlijk ook. De motivatie van een starter bij een corporate organisatie zal inderdaad een andere zijn dan die van iemand die zojuist een opleiding in de zorg heeft afgerond. Tegelijkertijd vertonen de corporate- en de zorgstarter hoogstwaarschijnlijk ook een aantal overeenkomsten die terug te voeren zijn op bouwjaar, de culturele normen die er toen heersten etc. Goede kans ze beide moeite hebben met sterk hiërarchische systemen, ouderwetse methodieken of een gebrekkige digitalisering. Dus nee, een indeling in generaties is wetenschappelijk nooit dicht te timmeren en zal ook nooit één op één het gedrag van individuen voorspellen, maar het generatiedenken is wél een bruikbaar en geliefd model om ontwikkelingen en gedragingen duiding te geven. Kennis van en inzicht in nieuwe generaties kan helpen om de wereld en de werkvloer beter te begrijpen. Met alle voordelen van dien.”
