Het ‘people first’ uitgangspunt van Viisi is ook doorgevoerd in het beoordelings- en beloningsmodel. ‘Niets is demotiverender dan het jaarlijkse beoordelingsgesprek.’

Niet alleen het organisatiemodel van hypotheekadviesketen Viisi, ook het beoordelings- en beloningsmodel is zo vormgegeven dat het alle obstakels wegneemt die in de weg staan van zelfontwikkeling en topprestaties. Marc-Peter Pijper stond in zijn rol als compensation architect samen met twee collega’s aan de wieg van dat model.

‘Salarismodellen van de meeste bedrijven koppelen prestatie of promotie aan salaris’, zegt Pijper. ‘Terwijl prestatie bijna onmogelijk te meten is, zeker bij het kenniswerk van nu. Je ziet dat hoe meer telbare elementen bedrijven in het salaris proberen op te nemen, bijvoorbeeld in de vorm van persoonlijke targets en beloningen, des te minder gemotiveerd de medewerkers worden. Mensen gaan voor een bonus wel harder, maar niet beter werken. Het bevordert dat iedereen voor eigenbelang gaat in plaats van samen te werken, zodat je de bonus op je eigen conto kunt schrijven. Wij gaan er juist vanuit dat iedereen intrinsiek gemotiveerd is om samen met het team topprestaties af te leveren, dus dan wil je juist dit soort obstakels uit te weg ruimen.’

‘Iedereen die werkzaam is in hetzelfde vakgebied krijgt jaarlijks dezelfde, vaste salarisverhoging’

Bij het ontwerpen van het model werden eerst alle salarissen van Viisi transparant gemaakt. Iedereen weet wat iedereen verdient. ‘Daarna gingen we ieders input daarover ophalen. De conclusie van dat onderzoek was: mensen hebben behoefte aan een goed basissalaris en perspectief op de groei daarin. Persoonlijke prestatiebonussen hoorden daar niet bij.’

Per cirkel (vakgebied) van Viisi werden zowel het basissalaris als de curve van de salarisstijging vastgesteld. ‘Iedereen die werkzaam is in hetzelfde vakgebied krijgt jaarlijks dezelfde, vaste salarisverhoging. Als een curve moet worden aangepast, geldt dat voor de hele cirkel en niet alleen voor individuele collega’s. Op deze manier kunnen de teams, zonder door salaris gestoord te worden, de rollen en het werk verdelen.’

Gekke ideeën en fouten maken

Een ander gebruikelijk instrument dat Viisi opzij heeft geschoven, is het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Dat moet ook wel, want Viisi heeft geen managers en beoordelingsgesprekken zijn nu typisch iets tussen een medewerker en zijn baas. ‘Niets is echter demotiverender dan een beoordelingsgesprek’, zegt Pijper. ‘Zo’n 80 procent van je beoordeling heeft niets te maken met je prestatie, maar met je relatie met je manager, zijn of haar humeur van die dag, of hoe goed je bent in onderhandelen. Bovendien is zo’n gesprek eens per jaar altijd mosterd na de maaltijd: alles is al gedaan en gebeurd.’

Pijper heeft daarbij ook oog voor de moeilijke positie van de traditionele leidinggevende. ‘Die wordt geacht om hard te zijn op de targets, maar tegelijkertijd zacht op de relatie. Hij moet afrekenen, maar ook coachen. En heeft vaak niet eens genoeg budget om iedereen die dat verdient een prestatiebonus te geven.’

Viisi beoordeelt elke Visiionair dagelijks op de rollen die hij of zij vervult. ‘Gewoon tijdens de dagstart, in real time. Feedback wordt daarmee ook niet zo groot als wanneer je het over een jaar opspaart.’

Dit beoordelings- en beloningsmodel is overigens niet voorbehouden aan bedrijven die holacracy als organisatievorm hebben. ‘Voor ons is zo’n model logisch, omdat onze collega’s centraal staan. Maar er is geen reden waarom bedrijven die in een andere vorm werken het niet zouden kunnen overnemen.’

Het belangrijkste uitgangspunt van het beoordelingsmodel van Viisi is volgens Pijper nog een ander: ‘We willen een sfeer creëren waarin mensen volledig zichzelf kunnen zijn, fouten mogen maken en gekke ideeën kunnen voorstellen. Als mensen die vrijheid niet voelen, kunnen al je goede bedoelingen de prullenbak in. De best presterende teams zijn ook de teams die de meeste fouten maken.’

Wie is Marc-Peter Pijper?

Marc Peter Pijper

Marc-Peter Pijper is bij hypotheekadviesketen Viisi holacracy coach en als compensation architect betrokken bij het beoordelings- en beloningsmodel. Hij studeerde Digitale Communicatie in Groningen en Leeds en deed een Masteropleiding Business in Bangkok en Oxford. Hij werkte in diverse marketingfuncties in meer dan 20 landen. Verder is Pijper columnist bij het platform voor HR-professionals PW.

Gerelateerde artikelen:

Een koffer vol geluk leert kinderen wat medewerkers niet hebben geleerd

Lees dit artikel

De dunne scheidslijn tussen overdadige waardering en slimme marketing

Lees dit artikel

“Bedrijven kunnen hun medewerkers niet gelukkig maken – ze kunnen geluk wel faciliteren”

Lees dit interview