Succesvolle managers worden gekenmerkt door de regelmatige en effectieve erkenning die ze geven. Ze houden hun medewerkers wortels voor en bereiken zo betere resultaten. Voorwaarde is wel dat de erkenning doelbewust ingezet wordt.

Medewerkers willen gezien worden, ze willen waardering krijgen voor wat ze doen. Krijgen ze die, dan werken ze harder en bezorgen ze hun organisatie meer waarde en winst. Dat klinkt allemaal heel vanzelfsprekend, maar echt harde cijfers op dit gebied ontbraken lange tijd. In 2007 brachten de onderzoekers Adrian Gostick en Chester Elton daar verandering in.

In hun boek Het wortelprincipe, gebaseerd op tien jaar onderzoek bij grote Amerikaans bedrijven, toonden zij aan dat erkenning een tastbaar en meetbaar effect kan hebben. Er bleek bijvoorbeeld een sterk verband te bestaan tussen de mate waarin managers erkenning aan hun medewerkers geven en de rentabiliteit van hun bedrijf. Het is het dus zeker waard om in erkenning te investeren.

Managementversneller

Volgens het wortelprincipe moet erkenning doelbewust gegeven worden. Ze moet ingebed worden in de vier basisprincipes van goed leiderschap: doelen stellen, communicatie, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Erkenning gaat dan werken als een managementversneller en zal zo tot betere resultaten leiden. Dat kan bijvoorbeeld zo gebeuren.

Doelen stellen – Door activiteiten te belonen die medewerkers dichter bij het gewenste doel of resultaat brengen, kunnen leiders de koers van de groep positief bijstellen.

Communicatie – Zorg voor versnelling door met elke individuele medewerker het gesprek aan te gaan. Maak ook tijd vrij voor medewerkers die naar jou toe komen en luister aandachtig naar hun meningen en hun zorgen.

Vertrouwen – In een organisatie waar leiders worden vertrouwd, investeren medewerkers meer in hun werk. Door regelmatig erkenning te geven, versterk je de band met en tussen je medewerkers.

Verantwoordelijkheid – Geef erkenning voor prestaties en het behalen van mijlpalen op weg naar grotere doelstellingen. Zo maak je je medewerkers duidelijk dat zij verantwoordelijk worden gehouden voor het totale succes van het project.

Verwachters en altruïsten

Gostick en Elton melden dat 65 % van de ondervraagde Amerikanen geen erkenning of complimenten op het werk krijgt. Binnen de groep leiders die wel erkenning geven – en die inmiddels wel wat groter zal zijn geworden – onderscheiden zij de verwachters en de altruïsten.

De verwachters geven erkenning uit pure noodzaak. Ze staan onder druk om resultaten te leveren, aan prestatie-eisen te voldoen. Ze verwachten soms ook iets terug voor de gegeven erkenning, zoals de bereidheid om over te werken.
De altruïsten zijn instinctief betrokken bij elke medewerker. Ze geven vaker erkenning en reageren sneller als er een goede prestatie te vieren is. Hun gedrag is authentieker en daardoor succesvoller in het stimuleren van betere prestaties.

Altruïsten hebben een leiderschapsstijl die minder gefocust is op tastbare resultaten en meer op erkenning van de totale impact van medewerkers. Om dat te bereiken moet de manager mensen leren kennen, en leren erkennen op basis van persoonlijke profielen. Zo kan hij samen met de medewerkers een cultuur van succes opbouwen.

Welke erkenning geef je?

De erkenning die je medewerkers geeft, oftewel de wortels die je uitdeelt, kan tal van vormen aannemen, van schouderklopje tot jubileumfeest. In grote lijnen zijn er vier categorieën.

De dagelijkse erkenning – Denk hierbij aan een mondeling compliment of een briefje op het bureau, een teamlunch of een cadeautje. Geef deze erkenning regelmatig, specifiek en tijdig, dus aansluitend op de prestatie.

Erkenning voor buitengewone prestaties – Deze erkenning is op zijn plaats als medewerkers (veel) meer hebben gedaan dan feitelijk van ze verwacht werd. Hierbij spelen de waarde en impact van de prestatie en het persoonlijke aspect een grote rol.

Loopbaangerichte erkenning – Het jubileum van een medewerker is een goede gelegenheid om iemands bijdragen door de jaren heen naar voren te brengen.

Viering van mijlpalen – Belangrijke momenten in de geschiedenis van een bedrijf, zoals de afronding van een project, het behalen van een record, een bedrijfsjubileum of de lancering nieuw product, kunnen het commitment en de loyaliteit van medewerkers versterken. We voelen ons nu eenmaal graag verbonden met iets dat groter is dan wijzelf.

Wortelfobie

Erkennen moet en erkennen kan. Waarom gebeurt het dan nog zo weinig? Het antwoord is wortelfobie. Er zijn managers die bij de strategische inzet van erkenning hindernissen zien. Maar veel van die bezwaren houden eigenlijk geen stand. Hier zijn er een paar.

Erkenning leidt tot jaloezie.
Tegenargument: als je voor iedereen momenten van erkenning creëert, heeft niemand een reden om jaloers te zijn.

Als je teveel erkenning geeft, wordt die minder waard.
Tegenargument: je kunt je medewerkers nooit genoeg bedanken.

Ze doen toch gewoon hun werk?
Tegenargument: erkenning geeft medewerkers dat zetje dat ze nodig hebben om hun werk net iets beter te doen.

Ik wil geen mensen voortrekken.
Tegenargument: als je individuele prestaties regelmatig erkent, zal niemand het gevoel hebben dat hij of zij wordt overgeslagen.

Ze zullen meer erkenning verwachten.
Tegenargument: medewerkers zijn dol op wortels. Als ze regelmatig erkenning krijgen, zullen ze langer blijven omdat ze meer willen, terwijl ze ondertussen betere resultaten boeken. Maar, zo concluderen Gostick en Elton, is dat een probleem?

Wil jij in je bedrijf aan de slag met erkenning? Bekijk dan de training ‘Kracht van het compliment’.

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Je ontvangt elke drie weken kennis, inspiratie en praktische tools om aan de slag te gaan met waardering.

Gerelateerde artikelen:

Zes stappen naar een betere waardering van zzp’ers

Lees meer